新しい仕事を、なんで誰も積極的にやろうとしないの！？

「業務を設計できる人」が少ないと、できる人に仕事は集まりがちです。

「自分がいないと回らない」という状態は、一見すると頼られているように見えますが、業務が一か所に集中している状態とも言えます。
経営管理や人事・労務のスタッフがいるのに、組織のトップである自分でやってしまうことを、何の問題だと捉えるべきでしょうか？いろいろな解釈の仕方がありますが、私たちは「業務設計できる人材が不足していることが問題」と捉えるご提案をしました。
新しい何かを始める際、「仕事の設計をできる人が限られている」という状態は、多くの会社様でよく見受けられます。新しい仕事をいつも同じ人に任せる選択をしてしまうと、「仕事の設計ができる人」は仕事を設計する機会が増えて、その人の設計能力は発達していくのですが、「設計力の差」はますます広がっていきます。
このような偏った仕事の割り振りを続けてしまうと、組織の成長とともに問題の複雑さが増す中、「業務を設計できる人」への依存度が高まり続けます。
解決の糸口は、「仕事の設計をできる人を育てる」といった長期的に合理的な考え方への転換です。仕事の設計の仕方を可視化しつつ、仕事の設計をフォローアップすることで、業務設計ができる人を増やしてみてみることはいかがでしょうか。

鍵は、「業務を設計できる人」を増やせる環境をつくること。

スタッフに「業務を設計する機会」をつくっていくことを設計者は決められました。
ただし、機会を与えるだけではうまくいきません。業務設計のプロセスを理解してもらう必要がありますし、経営管理や人事労務といった領域では専門知識も求められます。
重要なのは、「どうやって業務設計力を高めてもらうか」を、上長側が先にプラン設計すること。そして、誰がどれくらいサポートに時間をかけるかを整理したうえで、業務を割り振る必要があります。
私たちは今回のご相談に対し、どの設計業務から任せていくかを全体最適の視点で整理し、ディレクションするサポートを行いました。
人材育成はすぐに結果が出づらく、時間がかかるものです。
しかし「業務を設計できる人材」を増やすことができれば、新しい取り組みに対する組織の機動力は一段と高まります。

「設計できる人を育てる」発想が、属人化からの出口になります

• 自分が動き続ける状態は、「業務設計できる人材の不足」が原因かもしれません
• 「できる人に任せる」選択は、短期的には合理的でも属人依存度を高めます
• 業務設計の機会を提供するだけは不十分で、ミッションの渡し方が重要です
• 上長側が先に「誰がどう支援するか」のプランを設計しましょう
• 設計の仕方を可視化し、フォローアップすることで人は育ちます

この記事を監修した担当者

株式会社Buyside Bank 取締役
第二創業アドバイザー

髙橋 孝輔

1984年、兵庫県神戸市生まれ。リクルートでの13年間で、大企業・官公庁を中心に数百社のブランディングを支援。クリエイティブディレクター、関西・西日本の制作組織マネジャー、営業企画、職務設計、新規事業開発等を歴任。2019年、㈱Buyside Bankに参画。M&A支援に加えて、第二創業やM&A前後の組織改革など企業の転換点に伴走する。現在は、事業多角化に伴い「チームで経営を動かす」フェーズに入った企業に対して、ミッションマネジメントの導入・伴走支援およびAI活用を含めた業務フロー再構築の支援等に注力する。

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