ご回答したこと
役割が決まっていないと、仕事は「使い勝手のいい人」に集中しがちです。
組織が急成長しているときによく起こることとして、「誰がやっても良さそうに見えるボール（仕事）が、誰にも拾われず、仕事を断らない人のところに流れていく、溜まっていく」という現象です。
今回のご相談でも、本来は部長が判断すべき課題が、下位の課長クラスのところに流れこんでしまっている状況がありました。その課題は、営業部全体、さらにはバックオフィス部門とも連動しなければならない課題であったため、エリア権限しか持たない課長クラスが解決できるようなものではありませんでした。
この状況をつくった原因のひとつは、部長自身が「これは自分が解決すべき課題だ」と認識していなかったことです。
ただし、これは部長の能力や姿勢の問題ではありません。会社として各階層の管理職それぞれが「自分は何を判断し、何を上に預けるのか」という境界線が、組織として規定されていないことが根本の原因に思えました。
役職や部門の役割が曖昧なまま組織が拡大すると、一部の使い勝手のいい人のところに仕事は溜まり、仕事に追われている部署の不満が溜まっていきます。
「よかれと思って色々やっているけど、自分のやっていることが正しく評価されているのかわからない」という不満は、その仕事の価値や責任範囲を会社側が規定していないことから生まれることがあります。
まず必要なのは、各役職が「本来何を担うべきか」を一度文章として言語化し、組織内で共有することです。
視点出ししたこと
役割整理の核は「現場の納得感」と「上位者の認識変容」です。
役割を整理するとき、特に押さえておきたいポイントが2つあります。
1つ目は「現場（当事者）からみた納得感」です。課長クラスは短期的な売上と粗利でしか評価されていなかったようですが、実態としては中長期的に若手を育成する仕組みをつくったり、営業活動を効率化する仕組みをつくっているようでした。そういった中長期に向けた取り組みも課長クラスの役割であり、評価対象とすると規定できれば、やるべきことをやっている課長のモチベーションは高まります。このように、実態に即した評価軸を整えることは、納得感をつくるうえで重要です。
2つ目は「上位者の認識変容」です。例えば、ある程度の店舗を保有している会社であれば、大型店/小型店・都心型/郊外型など店舗モデルを整理し、全体俯瞰してどのように出店・黒字化し、次なる管理者をどう輩出していくかを設計するのは、本来は上位者が責任を負うべき業務です。
しかしこの役割構造自体が明文化されていないと、問題は各支店に流れこんでしまいます。つまり、本来は本部で一元的に課題解決できることを、「各支店が対処療法的に対応する」といった歪んだ構造を生みかねないのです。
組織規程や役割規定は、現場の感覚がある人が主導した方がよい領域もあるため、管理部門だけで進めるのは限界があります。ライン組織の誰に参加してもらうか、どう進めるかも含めて、事前に整理することが重要になります。
ざっとまとめると
事業拡大に合わせて、組織や役割の規定は見直すべきです
- 役割の境界が曖昧だと、業務は自然と「使い勝手のいい人」に集中します
- 能力や姿勢の問題ではなく、役割や組織の規定が更新されていないだけです
- 現場の納得感は、業務実態に即した評価設計から生まれます
- 役割規定によって、上位者の認識変容を促すことも可能です
