役員の成長と全社改革を促すため、社外取締役という役割で関わってもらいました。

最初に伺いたいのですが、なぜ私たちを顧問（社外取締役）として迎えようと思わっていただけたのですか？

吉川さんとの出会いは、M&Aですよね。私にとって初めての買収で、私の意向を確認しながら進めてくれることに信頼を抱きました。その後、高橋さんにも関わってもらいながら戦略の言語化をしたり、グループ経営体制の整理をしたり、新規営業と深耕営業の整理をしていただいたり。様々なカタチでうちを知っていただく中で、「組織改革を全体的にサポートしてもらいたい」という思いから、社外取締役というアイデアが出てきました。

全体を変えていくことが、ひとつのポイントだったんですね。

そうなんです。私としては、この会社を後世に残して、若手がいきいき働ける組織に変えていきたい。2人が持っている知識や経験を活かすことができれば、組織変革を進められると考えてお願いしました。

これまでも皆様をサポートさせていただいたのですが、社外取締役という肩書をつけたねらいは何だったのでしょうか？

ねらいは、組織改革の本気度を社内に浸透させることですね。社内には年上の従業員も多いので、単なるコンサルタントではなく「社外取締役」として肩書を持ってもらった方が、役員や従業員も受けいれやすいと思ったんです。

社外取締役となってからは、毎月の経営会議に参加させていただくことになったのですが、一緒に仕事を進める上でやりにくいところはありましたか？

吉川さんたちはストレートに話してくれるので、特にやりにくさは感じませんでしたね。むしろ「言うべきことをはっきり言ってくれる存在」が必要だと思っていたので、「先月お話した○○、どうなっていますか？」等と決めたことがどうなったかを確認してくれるのは、役員陣にとってもいい緊張感になったのではないかと思います。

ハッキリ言えるのは、外部だからこそかもしれません。みなさんは日々のやり取りしているので何となくわかっていると思うのですが、私たちはそれが分からないから聴く。外部の私たちにも分かるように進捗を共有することを、役員の皆様も強く意識してくださっているように感じました。

意識の変化はありましたね。お二人が入ったことで、経営会議でこれまでやれていたこと・やれていなかったことが明確になった気がします。何かを変えようとするときは、耳が痛いことも含めて言ってくれる、そういう役割が必要だと改めて感じました。

この数年間で色々とご一緒させていただきましたが、印象に残っている出来事はありますか？

印象的だったのは、私の考えていることを見事に言語化していただいたことと、「これはやった方がいい」と営業改革を強く働きかけてくれたときですね。あのときの指摘がなければ、今のような動きはできなかったと思います。それと、先ほども言いましたが、社外取締役として定期的に議論できる場を持てたのは大きいですね。これまでは、社内で経営に対して意見を出し合う文化がなかったので。

組織風土は変わってきましたか？

少しずつですが、変わってきているように感じます。新規事業についても、以前は話ばかりでなかなか進まなかったのが、この2年で実際に商品化まで進められました。素人だからこそ出てくる「それいいじゃないですか」という視点もありがたかったですね。我々だけでは気づけなかったかもしれません。

これからの取り組みや、顧問に期待していることは何でしょうか？

今後も変わらず、「外からの新しい視点やアイデア」を期待しています。他社での事例や考え方を紹介していただくことで、私たち自身では思いつかない選択肢を得られますから。それに、新しく立ち上がった事業をどう広げていくか、組織をどう成長させていくかはこれからの大きな課題です。そこに関してもぜひサポートしてもらいたいですね。

新しい事業も立ち上がり、これからは新規営業を本格化させていくフェーズですね。

ようやくここまで来ましたね。新しい商品が生まれつつあるので、ここからはウチの営業部隊の頑張りどころです。営業面で具体的に関わっていただくわけではないですが、俯瞰した立場で引き続きサポートしてください。